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La compañía industrial Plastic lleva más de 25 años fabricando tuberías y piezas de ajuste para los sistemas de conducción de agua y calefacción. Su producto bajo la marca RVK ha ganado la confianza de los líderes de la industria de construcción y montaje y de redes comerciales de DIY mundiales. El gerente de logística Evegnii Zhurenkov habla sobre la influencia que tienen los procesos en la eficiencia de la producción y cuenta como ELMA les dio una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Plastic
(Tuberías y piezas de ajuste poliméricas)
26 años en el negocio
40 usuarios
12 procesos de negocio
3 000 transacciones por semana
Usan ELMA desde 2013

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– Cuéntanos, ¿como funciona su negocio?
– Fabricamos tuberías y piezas de ajuste de polipropilena, usados en los sistemas de calefacción y de conducción de agua. Vendemos nuestros productos en 73 regiones de Rusia, en Kazajistán y Bielorrusia. Se fabrican alrededor de 400 artículos bajo la marca de RVK. Nos enfocamos en la calidad alta del producto, utilizamos el equipo europeo y prestamos mucha atención al entrenamiento del personal. Colaboramos con redes comerciales al por mayor y las que venden manualideades y DIY. Tenemos una regla: suministrar el producto a los clientes y socios precisamente en el volumen y tiempo acordado. Con este fin utilizamos una red de almacenes en Moscú y Orgenburgo.

– Tal escala de producción implica una estructura organizacional relativamente grande. ¿Nos podría contar sobre las peculiaridades de la gestión de compañía?
– La compañía se está desarrollando rápidamente, el crecimiento anual acerca a 30%. Inicialmente implementamos en enfoque funcional, es decir que cada de las subdivisiones cumplía sus propias funciones. Pero este enfoque contradice a las metas del negocio: las tareas se asignaban a cada subdivisión por separado, lo que no permitía efectuar el monitoreo del trabajo de la compañía entera; el crecimiento del volumen de producción coincidía con el crecimiento del número de empleados, lo que elevaba el costo del producto. Nos faltaban canales de comunicación tan dentro de la compañía como entre los sucursales, y eso afectaba a la calidad del producto y los plazos de ejecución de pedidos, bajando nuestra capacidad de hacer frente a la competencia.

El programa de incentivos para el personal también tenía ciertas peculiaridades. Nos resultó muy difícil implantar los KPIs para cada subdivisión funcional. Además, a veces teníamos que contratar más empleados para calcular y evaluar los parámetros medidos, todo eso provocando más gastos y contradiciendo con la meta de la compañía de elevar el rendimiento y competitividad.

Debido a la globalización hoy estamos en competencia no solo con las compañías rusas, pero también con las marcas extranjeras. Gana el quien mejor sabe distribuir los recursos y puede proponer el mejor precio.

– ¿Comó se desarrollaba la panorama de información en la compañía?

– Implantamos unos sistemas TI bien conocidas para organizar la asignación y monitoreo de tareas, pero nos resultaron inconvenientes. Estos sistemas pueden ser muy útiles para proyectos nuevos, pero no para las tareas rutinarias. Estas últimas siempre se perdían de la vista de los ejecutores. Todo el mundo estaba bajo la impresión que la planta funcionaba y que los procesos se cumplían por si mismos, sin requerir ningún control por parte de nostros. Los procesos nos parecían bien organizados y por eso pensábamos que no requerían control. Al final, todo se controlaba solo por los empleados ejecutores de las tareas, pero ellos no tenían ni bastante experiencia ni motivación.

– ¿Cuando decidieron cambiar para el enfoque basado en procesos?

– Debido a la globalización hoy estamos en competencia no solo con las compañías rusas, pero también con las marcas extranjeras. Gana el quien mejor sabe distribuir los recursos y puede proponer el mejor precio. La competencia tan alta nos dio un impulso para desarrollarse, y en el año 2013 sentimos la necesidad de ir a otro nivel de gestión de los procesos de negocio.


¿Que metas querían cumplir con un sistema BPM?
– Distinguimos las metas principales en acuerdo con los problemas que teníamos. Necesitábamos una base fuerte para escalar el negocio, reducir la dependencia de un empleado (en caso de su despedida, vacaciones o enfermedad), unificar todos los procesos, liberar los gerentes de las tareas rutinarias para que pudieran enfocarse en el desarrollo do nuevos proyectos, mejorar la disciplina y crear un espacio de información único para todas las subdivisiones y sucursales. Tuvimos que automatizar la fabricación, ventas y servicio de clientes de tal forma que las subdivisiones entregaran la información sin errores, y los empleados cumplieran sus funciones a tiempo. Además, queríamos implantar un sistema de indicadores KPI e integrarlo con otros sistemas informáticos de la empresa.

– ¿Cómo ELMA les permite resolver las tareas actuales?

– Con ELMA, hemos podido mejorar los procesos de secretaría, motivación de personal, control de calidad, manejo de KPIs y etc. Además, ELMA demostró ser una sistema muy flexible y capaz de adaptarse al crecimiento de la compañía.

– ¿Como pueden evaluar la eficiencia de la implementación?

– Con ELMA, se redujo mucho el costo del salario porque el número de los empleados se redujo de 230 a 150 personas. ELMA nos permitió establecer un proceso de comunicación entre el departamento de ventas y la planta, reaccionar rápidamente y cumplir las tareas. Además, nos permitió liberar más tiempo y conseguir una transparencia de procesos, presentándonos con nuevas posibilidades para gestionar la compañía.

Con ELMA hemos podido mejorar los procesos de secretaría, motivación de personal, control de calidad y manejo de KPIs.


– ¿Ahora como desarrollan el sistema dentro de la compañía?

– Lo hacemos de forma combinada. En cuanto a CRM, planificamos inegrar ELMA con telefonía IP. En cuanto a marketing, estamos examinando las herramientas de monitoreo de generación de prospectos. La siguiente etapa es la implantación del módulo ELMA KPI.

– ¿Que efecto produjo la implementación de ELMA?

– Los procesos se ejecutan a plazo determinado y con resultados esperados. Estas limitaciones se establecen y se monitorean mediante ELMA. Tal manera de trabajar aporta a la disciplina del personal y eleva su rendimiento. En general, al implementar un sistema de gestión de procesos, se cambia la cultura corporativa. Eso aporta al desarrollo de la empresa.

-Que consejo daría a los que piensan en implementar el enfoque basado en procesos en sus empresas?

– La cosa más importante es el deseo del cliente y el entendimiento de las metas del negocio. El sistema BPM es para los que no quieren depender del factor humano y quieren controlar todos sus procesos de negocio.

- Con ELMA, se redujo mucho el costo del salario; nos permitió liberar más tiempo y conseguir una transparencia de procesos.