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En 2015, el Banco Central de Rusia incluyó Zapsibkombank en la lista de las entidades de crédito importantes en el mercado de servicios de pago. El vicepresidente del banco, Andrey Y. Sidorov, habla sobre los beneficios de la gestión de procesos y el futuro del sistema bancario.
PAO Zapsibkombank
(Sociedad Anónima Pública Banco Comercial de Siberia Occidental)
25 años en el negocio
2830 usuarios
132 procesos de negocio
760 446 transacciones
Usan ELMA desde 2013

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– En 2015, el banco celebró su 25 aniversario. ¿Cuáles son los logros más destacados de estos años?

– En los últimos 25 años Zapsibkombank ha crecido, ha ampliado la lista de sus servicios, y ha ganado una buena reputación. En 2015 recibimos los más prestigiosos premios en el ámbito profesional. Ganamos el XI Premio Ruso de Banca en la nominación “Mejor banco regional del país”. También ocupamos el primer lugar en la categoría “Mejor Programa de Gestión de Riesgo” del Premio nacional Mejor Gestión de Riesgos en Rusia y la CEI – 2015. Por otra parte, en su estudio de eficiencia Markswebb Rank & Report reconocieron nuestro sitio web como el mejor entre los sitios web de bancos rusos. Sin embargo, nuestro logro más destacado es la confianza de nuestros clientes que aprecian las mejores soluciones tecnológicas que utilizamos.

– Usted ha crecido de programador a vicepresidente. Describa por favor cómo evolucionó el entorno TI del banco?
– Empece a trabajar en el banco por una simple razón: para mi siempre ha sido importante que la base tecnológica sea de alta calidad y Zapsibkombank estaba equipado con los mejores ordenadores de la ciudad de Tyumen. Al principio, los cálculos se realizaban en el Banco Central de la Federación Rusa. Entregábamos tarjetas de clientes al Banco Central, donde eran procesadas y luego devueltas a nosotros. Con el tiempo comenzamos a procesar las operaciones bancarias diarias en un ordenador personal, luego apareció el primer servidor … Al igual que el resto del mundo, hoy en día no podemos imaginarnos sin Internet. Ofrecemos servicios digitales a nuestros clientes que ya no tienen que visitar el banco – pueden hacer todo lo necesario en línea.

La implementación de los primeros procesos nos salió bien. Todos los empleados del banco estaban involucrados en el proceso creativo.

– ¿Cuándo ha decidido de introducir el concepto de gestión de procesos en la empresa?
– Hace mucho tiempo que me interesa el concepto de gestión de procesos. Cuando yo era programador, siempre me preguntaba cuál fuera la manera más fácil para un cliente interno de definir tareas para el departamento de TI.
Al principio utilizábamos la gestión de procesos con el fin de analizar y regular nuestro trabajo. En el 2011-2012 nos dimos cuenta de que pudiéramos aplicar el enfoque basado en procesos para el desarrollo de los Términos de Referencia. Esto simplificó significativamente nuestro trabajo. Al modelar procesos se hacía evidente qué pasos necesitáramos tomar y qué resultados debiéramos alcanzar. Esto era lo más importante. Los formularios de tareas y reportes hacíamos más tarde.

– ¿Cuáles fueron los criterios utilizados para seleccionar el sistema?
– En primer lugar, la notación tenía que ser fácil de entender. Volvamos a la ciencia. El mismo método de descripción debía ser simple. Si recordamos cómo la gestión de procesos se estaba desarrollando, con Grady Booch, James Rumbaugh, y otros autores, veremos que al principio, los diagramas de proceso eran demasiado complejos para usuarios de negocios. No éramos capaces de aplicarlos y teníamos que esperar hasta que algo se cambiara. A continuación apareció el diagrama de actividad BPMN 2.0. Era simple y claro; y uno podía modelar cualquier proceso utilizando tres a cinco elementos de BPM. Sabíamos que era el momento.
En segundo lugar, necesitábamos que el sistema fuera compatible con la notación BPM y tuviera herramientas convenientes para los ajustes. El lenguaje de programación tenía que ser fácil de entender, por ejemplo, C #, que se utiliza en ELMA.
El tercer y el más importante requisito era la disponibilidad del soporte técnico. Necesitábamos un alianza que conocía el sistema bien y apoyara su implementación. Hay una historia interesante asociada con la selección del sistema. Estábamos buscando un buen sistema de ECM. Pero no nos gustaba lo que encontrábamos: los sistemas no eran flexibles o no ofrecían muchas posibilidades de ajustes. Los análogos extranjeros eran buenos, pero el precio no era razonable. Un día nos encontramos con la compañía EleWise, los desarrolladores de ELMA. Esto era todo gracias a un programador que era miembro de nuestro equipo. Encontró ELMA, hizo una presentación y nos explicó cómo se pudiera gestionar los procesos con este sistema. Nos pusimos en contacto con EleWise. Ellos respondieron rápidamente, vinieron aquí, nos mostraron el producto. En aquella época trabajamos con la empresa Tyumbit-ASU. Se habían asociado con otro proveedor y nos sugirieron que utilizáramos su sistema. Nos gustaba trabajar con Tyumbit, pero de todos los sistemas elegimos ELMA. Finalmente Tyumbit se convirtió en el socio de ELMA e implementó el sistema en nuestro banco.

Comenta el jefe del proyecto Tyumbit-ASU – Alexey Matveev:
– Entre los criterios formales, puedo mencionar la compatibilidad con la interfaz web. El banco cuenta con una extensa red: hay sucursales en Tyumen y otras ciudades, y la calidad de la conexión a Internet es muy diferente en cada sitio. El segundo requisito hizo referencia a los reportes. Era necesario que fueran fácil de entender y configurar. ELMA cumple con ambos estos requisitos. Además se requería una interfaz bien diseñada y fácil de usar. Otros sistemas que se vendían en el mercado ruso no ofrecían interfaz intuitiva, mientras que la interfaz de ELMA es altamente apreciada por los usuarios. A la gente le gusta ELMA y por eso para ellos es más fácil acostumbrarse al sistema. Esta actitud es muy importante para la implementación exitosa del software.

– ¿Qué procesos de negocio fueron automatizados en el primer lugar y por qué?
– Teníamos un dilema: ¿qué proceso automatizar en primer lugar? Finalmente optamos por los procesos utilizados con mayor frecuencia: los correos entrantes, memos, instrucciones, órdenes y facturas. Estos procesos involucraban muchos usuarios concurrentes y por lo tanto permitían un ajuste óptimo del sistema. La implementación de los primeros procesos nos salió bien. Todos los empleados del banco estaban involucrados en el proceso creativo.
Por supuesto, inicialmente, la gente seguía usando documentos en papel, junto con los documentos electrónicos … De acuerdo con un estudio, cuando una empresa aplica un sistema de gestión de documentos electrónicos, la circulación de los documentos de papel se incrementa. Era cierto para nosotros. Cuando un empleado recibía un documento electrónico, quería hacer una copia en papel, ya que era una manera habitual de trabajar. Teníamos que enfrentarlo, pero al final lo superamos y tuvimos éxito.
La prueba más difícil para nosotros era el rendimiento del sistema. Cuando aproximadamente la mitad de los empleados comenzó a utilizar el sistema, de repente algo salió mal. Era evidente que demasiados usuarios se conectaron al mismo tiempo. Era una etapa difícil, pasamos alrededor de seis meses tratando de resolver el problema. Tyumbit-ASU nos ayudó mucho. Como resultado, conseguimos ajustar el sistema de acuerdo con nuestra estructura organizacional.


Comenta Alexey Matveev:
– Nuestra tarea era asegurar que el cliente no tuviera que desarrollar los términos de referencia. Anteriormente implementamos sistemas ERP utilizando el enfoque clásico: preparamos los términos de referencia, ambas partes los firmaron, empezamos la implementación, una vez terminado este paso llevamos a cabo la capacitación del personal, probamos el sistema y la pusimos en marcha.
En este caso todo era diferente. Especificamos solamente los requisitos generales e implementamos procesos de manera iterativa: en primer lugar preparamos los procesos, luego los demostramos, recolectamos comentarios y opiniones, y después de dos o tres iteraciones, los usuarios reales probaron los procesos bajo las condiciones reales de operación. Gracias a este enfoque – de lo simple a lo complejo – en el momento cuando los usuarios empezaron a usar los procesos, eran completamente adaptados a las necesidades del cliente.
Los documentos que utilizamos para el modelado de procesos de negocio (correos electrónicos entrantes, facturas, pedidos, notas) son bastante típicos para muchas organizaciones. El banco es una organización muy grande con una estructura ramificada lo que impone ciertas limitaciones. Varios altos directivos supervisan diferentes ramas del trabajo. Cada alto directivo tiene sus propios requisitos y exigencias acerca del sistema. Primeramente creábamos procesos para cada uno y como resultado el sistema se convirtió en una estructura inerte e ineficiente. Agradecemos a Andrey Sidorov quien explicó la situación a los empleados del banco. Después de esto, si una configuración de proceso resultaba en ser ventajosa para un alto directivo, la implementábamos para los demás. Empezábamos a implementar los procesos en el banco de manera que cubrieran a todos.

Lo más importante es la forma de pensar. La gente empezó a pensar de forma diferente y se dieron cuenta de que el entorno electrónico no les permitiera ser irresponsable.

– ¿Cómo están desarrollando el sistema en el banco ahora?
– Lo estamos desarrollando de acuerdo con el plan. Un año y medio después de la puesta en marcha del sistema, experimentamos dificultades asociadas con el rendimiento del sistema. No obstante, a pesar de todas nuestras dudas, todo fue arreglado y se volvió a la normalidad. La gente se acostumbró al entorno electrónico, todos los documentos en papel se transformaron en un formato electrónico. Hoy casi no utilizamos documentos en papel para las necesidades internas del banco. Algunos documentos específicos, por ejemplo, las decisiones de la Junta Directiva, todavía tienen copias en papel, ya que el Banco Central de Rusia sólo los acepta con firmas y sellos originales.
Ahora modelamos procesos complejos. No es una simple secuencia de órdenes de un empleado a otro; estos procesos implican una lógica más sofisticada. En cada etapa del proceso hay responsables: uno entra los datos, otro procesa la información, el tercero proporciona información al cliente. Gracias a este enfoque, no se pierda nada importante. La flexibilidad del sistema es una característica muy útil. Si es necesario, podemos fácilmente cambiar cualquier etapa del proceso o añadir algunas tareas que no hemos previsto previamente en la etapa de modelado.
Implementación de procesos cambia la forma de pensar. Solíamos confiar completamente en los documentos en papel, y este comportamiento, por desgracia, no se adopta al entorno electrónico. Por el décimo o vigésimo proceso, llegamos a la conclusión de que todo debe hacerse de otra manera. Ahora es más fácil para nosotros modelar procesos porque hemos optado por el enfoque basado en procesos y hemos cambiado la manera en que pensamos.
Nuestros empleados se han cambiado también. Aquí es uno de nuestros primeros procesos. Queríamos mejorar el ambiente de trabajo, mantener nuestra oficina limpia y ordenada. Creamos el proceso de lista de comprobación que eliminó la necesidad de comprobar si un empleado responsable había completado sus tareas. ELMA es perfectamente capaz de hacerlo. Por la mañana, los empleados responsables recibían la tarea: comprobar si el porche está limpio, no está cubierto de nieve, las luces están encendidas, etc., de acuerdo con la lista de comprobación. Podían responder “sí” o “no”. Si elegían “no”, el sistema les preguntaba si habían tomado todas las medidas necesarias para evitar esta situación.
Los empleados que vieron el proceso, fueron atraídos por la idea de controlar las tareas que anteriormente habían completas solamente gracias al sentido del deber de sus colegas. Ahora nuestro trabajo está organizado de la siguiente manera: por la mañana el sistema comprueba automáticamente la agenda, y, por ejemplo, controla las condiciones de trabajo en la oficina o examina los archivos legales, etc… Esa actitud es contagiosa. Por el momento, tenemos una lista de los procesos que a nuestros empleados les gusta automatizar.

– ¿Cómo se puede evaluar el impacto de la implementación de ELMA?
– Cuando teníamos que demostrar la viabilidad tecno-económica del sistema, explicábamos cómo el uso de ELMA nos ayudara a reducir el consumo de papel y ahorrar tiempo. Pero si de verdad quieres medir la eficiencia de este tipo de sistemas, tienes que evaluar los resultados alcanzados por la empresa después de la implementación. La eficiencia no es solamente el tiempo o el dinero gastado en el papel, el tóner o la impresión. Lo más importante es la forma de pensar. La gente empezó a pensar de forma diferente y se dieron cuenta de que el entorno electrónico no les permitiera ser irresponsable. Si los empleados hacen todo bien pueden ver los resultados inmediatamente, si cometen errores el sistema les advierte e impide avanzar con el proceso. Ahora nos lleva mucho menos tiempo para tomar una decisión. Es nuestra mayor victoria.

Comenta Alexey Matveev:
– Experimentamos algunos problemas durante la fase de implementación. Los datos en el sistema no correspondían con la información recibida de usuarios. Analizamos los procesos y entendimos que los datos recopilados por el sistema eran correctos. El sistema registraba quién y cuándo se cargaba los datos. Era fácil de entender cuando los empleados comenzaban a trabajar y en que momento cometían errores. Con la implementación del sistema, los procesos se hicieron transparentes. Los empleados comenzaron a sentirse personalmente responsables de las tareas. A los altos directivos les encantó, y el sistema ganó más seguidores. La gente se dio cuenta de todos los beneficios y estaba dispuesta a aceptar los cambios, tales como las nuevas condiciones de aprobación de documentos, nuevos criterios de control, etc.

– Usted es conocido como un ideólogo y un inversor de proyectos innovadores. En su opinión ¿cómo serán los bancos en los próximos 10 años?
– Las cosas ya se cambian. El futuro pertenece a la Banca Digital. Esto permitirá a los clientes obtener cualquier servicio bancario en línea, sin tener que visitar el banco: hacer un pago o un depósito, recibir un préstamo … Como siempre, al principio la gente es excesivamente optimista, piensa “¡Aleluya! Vamos a relajarnos mientras que los ordenadores van a hacer todo el trabajo”. Sin embargo, el personal del banco tendrá que trabajar de todos modos, pero sus funciones cambiarán, tendrán aún mayor responsabilidad. Alguien tendrá que modelar los procesos, supervisar su productividad, eficiencia, rentabilidad y conveniencia. Los empleados de los bancos tendrán que pensar de manera diferente, ser más inteligentes fiables y tener una miente abierta. Tal será la era de la banca digital.

– ¿Qué consejo daría a los que piensan implementar los procesos de negocio en su empresa?
La empresa es un organismo complejo, no es algo unificado. Algunos empleados utilizan tecnologías modernas. Otros están acostumbrados a trabajar con los papeles. Los terceros piensan: “Llevamos muchos años trabajando de esta manera. ¿Por qué deberíamos hacer algo diferente?” Los que deciden aplicar la gestión de procesos, tendrán que superarlo, pero, en mi opinión, vale la pena.

Tengo una teoría de un ciclo de cuatro años. El primer año la gente es optimista, nadie hace preguntas. El segundo año todos se sienten desilusionados: la nueva tecnología no ha traído los resultados esperados, lo que es más, se debe trabajar muy duro. El tercer año todos se sienten agotados, pero los primeros resultados ya son visibles. Por último, el cuarto año, es el tiempo para cosechar los frutos de su trabajo. Ahora es nuestro cuarto año, ya tenemos buenos ejemplos, hay un entendimiento de que a pesar de todo, la nueva tecnología es muy ventajosa. La gente finalmente ha aceptado esta innovación.

Siempre hay un riesgo de que después de un lanzamiento exitoso del sistema, los colegas van a menospreciar tus méritos. Podrían decir: “Lo hicimos todos juntos, siempre sabíamos que el resultado fuera grande.” Uno tiene que estar preparado para esto.

- La empresa es un organismo complejo, no es algo unificado. Los que deciden aplicar la gestión de procesos, tendrán que superarlo, pero, en mi opinión, vale la pena.